Et si les gens étaient plus performants quand ils sont respectés et non menacés… 

Tellement totale, tellement violente et tellement inhumaine est la prise de contrôle de tout par les marchés que la question des valeurs redevient centrale dans les entreprises. Il existe deux sortes de valeurs. Tout d’abord, celles que l’on achète par 4 sous blister dans les supermarchés du consulting et que l’on diffuse de haut en bas et en boucle au moyen de luxueuses plaquettes quadrichromes. Au choix : ambition, excellence, performance, service, rentabilité, satisfaction client, diversité, développement durable… Prenez-en quatre au hasard et affichez-les dans n’importe quel ordre dans tous les bureaux du siège sous forme de charte d’engagements.

Et puis celles que l’on ne nomme jamais : les vraies valeurs qui réveillent les histoires et allument de petites étincelles dans les yeux des gens. Celles qui pâlissent et disparaissent dès qu’on cherche à les capturer dans un Powerpoint. Ce sont bien évidemment ces dernières qui donnent un sens à la vie des gens, un sens qui fait qu’ils continuent à se lever tous les matins pour continuer à faire à longueur d’années cette drôle de chose dont ils ne réalisent même plus à quel point elle est étrange : travailler.

Si l’on regarde l’évolution des systèmes de management des grandes organisations, et par transparence à travers ces valeurs à la mode qui ne sont pas bien épaisses et se déchirent dès qu’il y a un peu de pognon sur la table, on retrouve toujours les deux mêmes grandes traditions. Tout d’abord, le management par la terreur : celui qui impose à l’individu d’obéir sous peine de diverses souffrances (avertissement, engueulade, humiliation publique, licenciement…). Et de l’autre côté, celui qui prétend gérer l’individu par son avidité, le management dit « motivationnel » : le collaborateur coopère car il en attend des bénéfices personnels (bonus, prime, progression de carrière, félicitations publiques, incentives, dividendes…). Ces deux méthodes se ressemblent plus qu’il n’y paraît, dans la mesure où elles considèrent que la performance de l’entreprise consiste à manipuler soit la peur, soit le désir de ses acteurs.

L’espoir d’une résistance humaine…

Et c’est là que l’humanisme est révolutionnaire. Car il consiste à dire que les gens sont performants quand ils sont respectés, savent ce que l’on attend d’eux, comprennent à quoi ça sert, sont suffisamment formés et accompagnés pour y parvenir, ont le droit de négocier leurs objectifs, d’échouer, de proposer de nouvelles solutions, d’être pris en compte dans leurs souhaits et dans leurs contraintes… bref quand on les considère comme des adultes et des sujets autonomes. De plus en plus d’entreprises découvrent que les deux premières méthodes débouchent sur une impasse, elles font partir les individus les plus créatifs, ne parviennent plus à attirer les jeunes, divisent les équipes et créent des conflits.

L’hypothèse humaniste est tout simplement l’idée qui nous guide, nous autres coachs, lorsque nous accompagnons les individus, les équipes et les communautés dans la recherche du lien entre ce qu’ils sont et ce qu’ils font. Cette hypothèse repose à la fois sur des constatations empiriques : ça marche ! Et sur le vague espoir d’une résistance humaine individuelle et communautaire à la déferlante aveugle du marché. C’est un long chemin, et on n’est pas sortis des ronces. 

  

Écrit par Pierre Blanc-sahnoun, rédaction de Newzy