La flatterie consiste à dire à une personne exactement ce qu’elle pense d’elle-même.
Dale CARNEGIE

LES TUYAUX DE GUY

Selon Susan RoAne, la reine du schmoozing, « L’important n’est pas ce que vous savez ou qui vous connaissez, mais qui vous connaît ». J’adore cette distinction. Elle sait de quoi elle parle, car elle a écrit un livre sur le schmoozing : How to Work a Room : Your Essential Guide to Savvy Socializing 42 (Collins, révision 2007). Faire du schmoozing, du réseautage – peu importe l’expression – est un talent essentiel pour charmer les gens. Voici d’abord mes tuyaux et ensuite, ceux de Susan.

1. Comprenez l’objectif.
Darcy Rezac, dans son livre The Frog and the Prince 43 (Frog and Prince Networking Corporation, 2003), fournit la meilleure définition du schmoozing : « Découvrir ce qu’on peut faire pour quelqu’un d’autre ». C’est 80 % de la tâche à accomplir : les grands schmoozers veulent savoir ce qu’ils peuvent faire pour vous, non ce que vous pouvez faire pour eux. Si vous comprenez cela, le reste va de soi.

2. Sortez.
Le schmoozing est analogique, un sport de contact. Vous ne pouvez pas en faire en restant seul dans votre bureau, par téléphone ou par ordinateur. Il est possible que vous détestiez les expositions, les conventions et les séminaires, mais forcez-vous à y aller.

3. Posez les bonnes questions et ensuite, taisez-vous.
Le signe distinctif d’un bon interlocuteur n’est pas de beaucoup parler, mais de faire
parler les autres. En conséquence, les bons schmoozers sont ceux qui savent écouter, non ceux qui savent parler. Posez des questions anodines comme : « Comment allez-vous ? », « D’où êtes-vous ? », « Qu’est-ce qui vous a fait venir à cet événement ? » Ensuite, écoutez. L’ironie est qu’on se souviendra de vous comme de quelqu’un d’intéressant.

4. Révélez vos passions.
Si vous ne parlez que de travail, vous êtes ennuyeux. Les bons schmoozers révèlent leurs passions. Les super schmoozers mènent le jeu grâce à leurs passions. Vos passions font de vous une personne intéressante vous vous distinguerez parce que
vous serez la seule personne à ne pas parler de composants électroniques dans une conférence. Pour ce qui me concerne, mes passions sont les enfants, le Macintosh, les montres Breitling, la photographie numérique et le hockey, bon à savoir si vous me rencontrez.

5. Soyez un lecteur vorace.
Pour être un bon schmoozer, il faut être un lecteur vorace et pas seulement de EE Times, PC Magazine et du Wall Street Journal. Il vous faut une culture vaste pour être capable d’aborder un grand nombre de sujets de conversation. Même si vous être pathétiquement dépourvu de toute passion, vous pouvez être au moins assez cultivé pour discuter de plusieurs sujets.

6. Faites un suivi.
Quand on me l’a demandée, j’ai donné ma carte de visite à des milliers de gens au cours de ma carrière. J’ai remarqué quelque chose : seulement une personne sur cent l’utilise pour me contacter. Les super schmoozers font un suivi dans les vingt-quatre heures. Un mail court fait l’affaire : « Ravi de vous avoir rencontré. J’espère que nous
ferons quelque chose ensemble. J’espère que votre blog marche bien. J’ai
adoré votre montre Breitling. J’ai deux tickets pour la finale de la Stanley Cup, si cela vous intéresse ». Incluez au moins un thème montrant au destinataire que ce que vous lui envoyez n’est pas un message standard.

7. Soyez facile à contacter

Il y a beaucoup de gens qui veulent être des super schmoozers, mais sont difficiles à contacter. Ils n’ont pas de cartes de visite ou leur carte de visite ne comporte pas de numéro de téléphone ou d’adresse e-mail. Et s’il y a l’information, elle est en gris et en tout petit caractère. Parfait, si vous voulez faire du schmoozing avec des tee-
nagers, mais si vous voulez que des personnes âgées, riches et célèbres vous appellent ou vous envoient un e-mail, vous avez intérêt à utiliser une grosse police de caractères.

8. Rendez service.
L’un de mes grands plaisirs dans la vie est d’aider les autres ; je crois qu’il y a un grand tableau d’affichage au ciel sur le karma. Dieu y inscrit le bien que vous faites et il est particulièrement heureux quand vous rendez service sans espérer qu’on vous rende la pareille. On est toujours payé en retour. Comme vous le devinez, je crois aussi fermement au fait de rendre service aux gens qui vous ont aidé.

9. Demandez le renvoi d’ascenseur.
Les bons schmoozers rendent service. Les super schmoozers renvoient aussi l’ascenseur. Les schmoozers fantastiques demandent le renvoi d’ascenseur. Vous pouvez trouver cela troublant : vaut-il mieux que quelqu’un reste votre débiteur ? La réponse est « non » ; car le fait qu’une personne reste débitrice pèse inutilement
sur la relation. Toute personne correcte se sent coupable. En demandant, et en acceptant le renvoi d’ascenseur, vous mettez les compteurs à zéro et vous pouvez repartir pour un tour.

LES TUYAUX DE SUSAN

Susan (et je l’en remercie mille fois) a eu la gentillesse de m’envoyer ses tuyaux pour le schmoozing qui donne du pouvoir. Je les ai acceptés. Je suis content de lui renvoyer l’ascenseur.

1. Pensez analogique, non numérique.
Nous devons interagir avec les gens, même si la technologie du monde numérique nous permet de garder le contact. Nous devons savoir comment rencontrer les gens, nous mêler à eux, leur faire la causette dans le monde analogique de la vie tant professionnelle que personnelle. Nous envoyons des textos et des messages Twitter, mais nous sommes aussi invités à une fête au bureau, au mariage d’une cousine et nous devons avoir des entretiens.

2. Préparez-vous pour chaque événement.
Nous avons maintenant de multiples sources en ligne pour nous informer sur un événement, une association, une société ou une organisation. Prenez note des nouvelles sur le site et des gens qui y sont mentionnés. Cherchez qui vous voulez
rencontrer. Demandez à votre réseau ou à l’hôte de l’événement qu’il vous fasse une introduction.

3. Déterminez ce que vous avez en commun avec les personnes présentes à cet événement. Si vous trouvez ce point en commun, vous serez plus à l’aise avec vos interlocuteurs.

4. Préparez votre façon de vous présenter.
Soyez prêt à vous présenter vous-même s’il n’y a pas de comité d’accueil pour ce faire. En cinq ou sept secondes. Pas trente secondes de pitch mais de sorte qu’on
comprenne pourquoi vous êtes là. Cela aidera les gens à trouver quoi vous dire.

5. Soyez un lecteur vorace.
Lisez les blogs, les journaux en ligne et même les journaux sur papier.
Toute page donne des nouvelles, des informations, des scores, des critiques et même des commérages qui sont des points de départ de conversations. Notez quelques éléments pour le cas où votre interlocuteur aurait un trou ou si vous avez quelque
chose à ajouter. N’oubliez pas de lire les revues spécialisées ou les revues nationales. D’autres peuvent avoir lu un article intéressant dans Fast Company, Forbes ou O. S’ils ne l’ont pas fait, vous pouvez les mentionner et faire rebondir la conversation. On peut regarder la télé.
Personnellement, je cite souvent Jon Stewart du Daily Show !

6. Abordez la personne qui est debout toute seule.
Votre compagnie sera bienvenue. Personne n’aime être debout seul dans une salle. On se sent pataud.

7. Souriez et dites « bonjour » ou « bonsoir ».
Les études montrent que ce sont les meilleures phrases d’introduction. Si vous attendez de trouver la phrase géniale qui dégèle l’atmosphère, la personne que vous vouliez rencontrer aura eu le temps d’aller à l’autre bout de la salle.

8. Bavardez de choses anodines.
Nous sommes trop nombreux à penser que nous ne devons parler que pour dire des choses importantes et profondes. C’est un tort. L’oncle de Michael Korda, le producteur de cinéma Sir Alexander Korda, disait, « Un raseur est quelqu’un qui ne sait pas bavarder de choses anodines ».
Le bavardage est ce qui nous permet de savoir quels centres d’intérêts, expériences et connexions nous avons en commun.

9. Ecoutez, écoutez, écoutez
Les gens nous parlent de ce qui les intéresse. Si nous écoutions et cessions de planifier ce que nous allons dire pour faire notre pub personnelle, nous serions tous de meilleurs interlocuteurs. Je serais fautive si je ne mentionnais pas que nous ne sommes pas attentifs quand nous avons un iPod aux oreilles, un Blackberry ou un
Treo dans la main ou si nous avons l’air d’attendre la sonnerie de notre mobile BlueTooth – ce sont des messages que nous donnons aux autres et qui ne nous aident pas.

10. . Allez partout avec l’intention de vous amuser
Les gens veulent être entourés de personnes amusantes, intéressantes et intéressées.

Entre mes tuyaux et ceux de Susan, vous pouvez devenir un schmoozer de classe internationale. C’est un talent pratique pour toutes les fonctions allant du démarrage à la construction d’une entreprise, du recrutement d’employés à une levée de fonds ou à la clôture d’une vente.

L’art du schmoozing selon Guy Kawasaki, texte extrait du livre « La réalité de l’entrepreneuriat » paru aux Editions Diateino début avril (www.diateino.com)

Chiffres à l’appui, le ciblage comportemental – diffuser la bonne pub au bon endroit au bon moment à la bonne personne – semble convaincre de plus en plus annonceurs et internautes…. 

On vous l’avait dit que ça allait arriver… Liens sponsorisés, liens sponsorisés qu’ils disaient… En attendant l’internaute devient de plus en plus exigeant dans son comportement de surfeur.

Preuve en est la dernière étude publiée par JupiterResearch sur le comportement et la réceptivité de l’internaute face à la publicité. Petit rappel sur ce qu’est le ciblage comportemental : diffuser la bonne pub au bon endroit au bon moment à la bonne personne… Rien que cela.

Sous un autre angle, il s’agit d’une technique marketing dont les avantages sont -entre autres- une connaissance assez précise des clients et/ou prospect en matière de contraintes, centres d’intérêts habituels, freins, motivations et besoins sans pour autant se baser sur la nature du contenu de la page sur laquelle il se trouve. Dit de façon plus globale, cela correspond à une maîtrise du mode de consommation et une adaptation de l’offre en fonction des dits comportements. Les bénéfices : un ciblage plus fin car fondé sur un historique, une augmentation des taux de clics et donc de ventes, l’augmentation des espaces ciblés disponibles et, de fait, une valorisation de l’espace pour l’éditeur…

Pour en revenir à l’étude, il apparait que les internautes exposés à une démarche de ciblage comportemental performent 22 % plus que ceux exposés à une pub contextuelle. Autre point marquant, l’audience ainsi captée par ce ciblage comportemental convertirait à 93 %… Bigre !!!
Si l’on compare l’ensemble des dispositifs pub, 14 % des internautes seraient plus réceptifs aux pubs comportementales qu’aux annonces contextuelles – 63 % contre 49 %.

Bref, il est évident que cette évolution induit de nouvelles opportunités sur les budgets digital marketing et de fait… de nouveaux revenus !

 Écrit par Frédéric Prigent, Consultant, diffusé par Newzy.fr

Et si les gens étaient plus performants quand ils sont respectés et non menacés… 

Tellement totale, tellement violente et tellement inhumaine est la prise de contrôle de tout par les marchés que la question des valeurs redevient centrale dans les entreprises. Il existe deux sortes de valeurs. Tout d’abord, celles que l’on achète par 4 sous blister dans les supermarchés du consulting et que l’on diffuse de haut en bas et en boucle au moyen de luxueuses plaquettes quadrichromes. Au choix : ambition, excellence, performance, service, rentabilité, satisfaction client, diversité, développement durable… Prenez-en quatre au hasard et affichez-les dans n’importe quel ordre dans tous les bureaux du siège sous forme de charte d’engagements.

Et puis celles que l’on ne nomme jamais : les vraies valeurs qui réveillent les histoires et allument de petites étincelles dans les yeux des gens. Celles qui pâlissent et disparaissent dès qu’on cherche à les capturer dans un Powerpoint. Ce sont bien évidemment ces dernières qui donnent un sens à la vie des gens, un sens qui fait qu’ils continuent à se lever tous les matins pour continuer à faire à longueur d’années cette drôle de chose dont ils ne réalisent même plus à quel point elle est étrange : travailler.

Si l’on regarde l’évolution des systèmes de management des grandes organisations, et par transparence à travers ces valeurs à la mode qui ne sont pas bien épaisses et se déchirent dès qu’il y a un peu de pognon sur la table, on retrouve toujours les deux mêmes grandes traditions. Tout d’abord, le management par la terreur : celui qui impose à l’individu d’obéir sous peine de diverses souffrances (avertissement, engueulade, humiliation publique, licenciement…). Et de l’autre côté, celui qui prétend gérer l’individu par son avidité, le management dit « motivationnel » : le collaborateur coopère car il en attend des bénéfices personnels (bonus, prime, progression de carrière, félicitations publiques, incentives, dividendes…). Ces deux méthodes se ressemblent plus qu’il n’y paraît, dans la mesure où elles considèrent que la performance de l’entreprise consiste à manipuler soit la peur, soit le désir de ses acteurs.

L’espoir d’une résistance humaine…

Et c’est là que l’humanisme est révolutionnaire. Car il consiste à dire que les gens sont performants quand ils sont respectés, savent ce que l’on attend d’eux, comprennent à quoi ça sert, sont suffisamment formés et accompagnés pour y parvenir, ont le droit de négocier leurs objectifs, d’échouer, de proposer de nouvelles solutions, d’être pris en compte dans leurs souhaits et dans leurs contraintes… bref quand on les considère comme des adultes et des sujets autonomes. De plus en plus d’entreprises découvrent que les deux premières méthodes débouchent sur une impasse, elles font partir les individus les plus créatifs, ne parviennent plus à attirer les jeunes, divisent les équipes et créent des conflits.

L’hypothèse humaniste est tout simplement l’idée qui nous guide, nous autres coachs, lorsque nous accompagnons les individus, les équipes et les communautés dans la recherche du lien entre ce qu’ils sont et ce qu’ils font. Cette hypothèse repose à la fois sur des constatations empiriques : ça marche ! Et sur le vague espoir d’une résistance humaine individuelle et communautaire à la déferlante aveugle du marché. C’est un long chemin, et on n’est pas sortis des ronces. 

  

Écrit par Pierre Blanc-sahnoun, rédaction de Newzy

Le coaching est-il une bonne carte à jouer pour booster sa carrière ?  Chacun à leur façon, trois coachs aux profils bien différents, un spécialiste en stratégie personnelle, un chef d’orchestre et un prof d’HEC expert en sport, expliquent l’utilité de leurs interventions. 

Ils sont universitaires, chefs d’orchestres ou managers. Ce qui les rassemble ? Le coaching. Derrière ce terme obscur,  on trouve une vraie philosophie. Pour Pascal Vancutsem, coach spécialisé en stratégie personnelle, « c’est d’abord une mission d’accompagnement. Nous ne sommes pas une béquille sur laquelle on se repose pour être toujours plus dépendant. Notre mission est que nos clients parviennent à être plus autonomes après un suivi ». 

Certains, comme Michel Podolak tentent, sans s’écarter de cette logique, d’apporter une nouvelle vision sur le coaching. Pour ce chef d’orchestre et chef de choeur, « le chant est un moyen de gommer les différences au sein des équipes et d’accorder les différents membres entre eux ». « Ce qu’un manager peut apprendre d’un chef d’orchestre, c’est l’anticipation », juge-t-il. « Lorsque je dirige mon orchestre, et que je bats la mesure, je pense déjà aux notes suivantes. Seule la musique est capable de créer une harmonie dans un groupe hétérogène. » 

De son côté, Lionel Bellenger, maître de conférences à HEC Paris, s’appuie sur le sport de haut niveau pour trouver de nouveaux thèmes de management. Ce qui ne l’empêche pas d’être critique à l’égard des grands managers du sport, qu’il côtoie. « Bernard Laporte a commis une erreur en faisant lire en groupe la lettre de Guy Môquet », estime-t-il. « Avant un grand rendez-vous, les joueurs ne sont pas demandeurs d’un surplus d’émotion. La motivation par l’affectif est une option. Mais dans ce cas pourquoi des valeurs négatives, comme la mort proche de Guy Môquet, et pas de valeurs positives ? », s’interroge-t-il.

C’est le quotidien du chef d’entreprise. Face à un salarié mécontent, à un parterre d’analystes financiers aux aguets, face à un client déçu ou à des investisseurs insatisfaits, vous êtes toujours seul. Le plus dur, c’est de faire face, de savoir encaisser… le temps de renverser la situation à son avantage. A cet exercice de conviction, les fonceurs ne sont pas toujours les plus forts et les diplomates ne gagnent pas à chaque coup. «Un bon patron n’est jamais dans l’épreuve de force mais instaure un jeu pour dépassionner l’échange », confirme le coach Catherine Henri. Les techniques pour contourner l’adversaire varient en fonction des moments, des enjeux, des connaissances que l’on a de ses interlocuteurs et des sujets abordés. Autant dire qu’il n’existe pas de recettes toutes faites pour convaincre un auditoire hostile.

Mais on peut toujours dessiner des grandes lignes de conduite. A partir d’une situation banale (l’annonce d’un déménagement), nous avons discerné cinq types d’attitude. Premières impressions, premières tensions. Vous entrez dans la salle. Ils sont une p o i g n é e , installés face à vous, dossiers fermés, crayons posés. Un vrai sit-in d’opposants. A l’ordre du jour, le déménagement de l’entreprise. La réunion s’annonce délicate et vous avez le sentiment (juste !) que la simple évocation du sujet va déclencher une levée de boucliers. Avec l’aide de trois coachs spécialisés dans la gestion des conflits, nous avons identifié les principaux leviers d’argumentation qui vous permettront de faire valoir vos décisions. A vous de jouer. Et n’oubliez pas que, si ces conseils vous sont utiles, ils le seront aussi pour vos adversaires…

 1 Écouter. Observer

Laissez venir, laissez parler. Pas question de convaincre à tout prix ni, pour l’instant, d’entrer dans le vif du débat. Le jeu est clair : vous connaissez déjà tous leurs arguments et ils savent que vous avez préparé les vôtres. Leur objectif, vous mettre en position de devoir justifier votre choix. Il faut alors prendre le contre-pied et leur demander d’exposer leurs griefs, de poser toutes les questions qu’ils veulent. Bref, il faut se placer dans une position d’écoute et les inviter à développer leurs arguments. Allez dans le sens de l’auditoire et employez des phrases simples, du type «Oui, vous avez raison ». Veillez à dire « et aussi » et non pas « mais aussi », cela évite de générer des oppositions et cela montre aux autres qu’on les écoute.

Cette première phase d’écoute sera perçue comme une preuve de l’intérêt que vous portez à la question et aux avis de chacune des personnes présentes. Tout en permettant aux esprits échauffés de s’exprimer, ce qui leur donnera l’impression d’avoir dit ce qu’ils avaient à dire, cette phase d’observation sera également l’occasion pour vous de déterminer les degrés d’animosité de vos interlocuteurs et d’identifier les principaux freins. Profitez de ce temps pour noter les différences de points de vue, pour les regrouper par familles et pour déceler les éventuelles divergences d’intérêts. Cela vous permettra sans doute de discerner les points de vulnérabilité de certains.

Car, une chose est sûre, les raisons pour lesquelles vos interlocuteurs manifestent une certaine hostilité ne sont jamais les mêmes. Chacun a un motif bien personnel, et souvent légitime, de s’opposer à un déménagement (voir ci-après levier n° 3).

2  Endormir. Nourrir

L’écoute est un excellent démineur. Rien de tel pour désamorcer les tensions. Mais, bien sûr, cela ne suffit pas à renverser la tendance. Et l’ambiance reste hostile. Vos interlocuteurs ne se contenteront pas (à juste titre !) d’énumérer vos hochements de tête. C’est du donnant-donnant. Il faut maintenant leur fournir l’impression que vous avez bien compris leurs revendications.

Pour cela, prenez la parole à votre tour tout en restant flou et volontairement approximatif. Les précisions seront naturellement apportées par ceux qui écoutent et non pas par vous, c’est-à-dire celui qui parle. Evoquez, par exemple, des généralités sur les transports, quitte à sortir légèrement du sujet en évoquant les problèmes de pollution et les questions environnementales. Profitez de cette sortie de route pour vous dévoiler un peu en racontant une petite anecdote sur votre belle-mère qui va chercher son pain en voiture ou en racontant l’histoire de cet Anglais qui faisait rembourser ses chaussures en frais de déplacements. L’important à ce stade est d’inspirer confiance. En réalité, il s’agit de donner à manger à vos interlocuteurs pour qu’ils se sentent en sécurité et commencent à baisser la garde. C’est le moment de dresser toutes les antennes dehors!

  3  Accoucher. Dépassionner

Vous avez « amorcé le désamorçage ». Passé l’étape de mise en confiance, il est temps maintenant de donner de la force et de la consistance à votre position. Pas à pas, avec méthode et conviction. Selon le degré d’avancement des débats, une fois l’annonce du déménagement établie, il y a trois approches possibles. La première consiste à laisser se dérouler le chapelet des objections. Evitez alors de réagir sur le premier point. Mettez-le de côté pour ne préparer votre intervention que sur la dernière objection. Vous vous épargnerez ainsi une dépense inutile d’énergie. De toute façon, dans l’esprit de vos interlocuteurs, tous les reproches se valent. Deuxième approche, utilisez la technique dite du « cliquet ». C’est une manière de valider chaque étape du dialogue en reformulant la démonstration précédente avant d’aborder le point suivant. L’objectif étant de faire dire aux autres ce que vous voulez leur faire admettre.

Quant à la troisième voie, elle est la base même de l’argumentation. Pour convaincre, il ne faut faire appel qu’à la seule raison. Dans un premier temps, laissez s’exprimer les réactions affectives que génère le changement car c’est une résistance saine à laquelle il faut donner le temps de s’évacuer.

Après quoi, ce sont vos facultés d’analyse qui pourront rivaliser avec l’esprit critique de vos interlocuteurs. L’art de convaincre peut se comparer à un sport de combat. A la manière de

l’aïkido dont les techniques consistent à utiliser la force de l’adversaire pour réduire sa tentative d’agression à néant.

  4  Disséquer. Titiller

Derrière les manifestations d’hostilité de votre auditoire, tâchez de dénicher les véritables objections. Car elles sont rarement formulées. Le déménagement soulève les foudres des salariés? Demandez à chacun d’identifier l’argument le plus fort qui motive sa prise de position. Puis inscrivez chaque type de remarques sur des Post-it de couleurs différentes que vous afficherez ensuite sur un grand panneau dans la salle de réunion. Avantage, les récriminations verbales qui s’amalgamaient pêle-mêle se transforment, une fois formulées par écrit, en une opération de construction positive. De la même manière, lorsqu’un interlocuteur s’enflamme, disséquez chacun de ses griefs et forcez-le à aller plus loin. Faites-lui préciser chaque détail de ses remarques, soyez factuel et ré-ancrez-le sur le terrain de la mesure concrète en lui posant des questions simples : « Combien, où, comment? » Vous serez surpris de constater que ses motivations n’ont rien de philanthropiques mais répondent à un souci élémentaire de confort personnel.

  5  S’excentrer. Contourner l’obstacle. Changer de tempo

Une fois que l’on a bien identifié les blocs de résistance dans l’auditoire, il faut veiller à ne pas rester dans l’affectif. L’opposition qui vous est faite n’a rien de personnel. Seule votre fonction est en cause. Face aux délégués du personnel, pas de surprise. Chacun reste figé dans sa posture. C’est le règne du dogme et de l’obéissance mécanique dont nul ne sort.

Chaque partie a le devoir de jouer son rôle, car, sinon, on risquerait d’entrer dans l’affrontement. Rien ne sert de chercher à convaincre si c’est pour instaurer un rapport de force. Jouez l’humour, le décalage, la surprise. La vivacité, la finesse et l’intelligence d’action seront toujours plus respectées que l’usage de la force. Mais, pour certains, il n’est pas facile de résister à l’envie d’exercer son autorité. La meilleure manière de désamorcer un embryon d’hostilité consiste alors à mettre son ego de côté, à prendre du recul, autrement dit à s’excentrer de la controverse. Evitez dès lors d’entrer dans un débat de perspective, car on ne peut jamais le justifier. Ne cherchez pas à faire la preuve que le déménagement est une bonne chose en lui-même. Livrez simplement votre analyse de la situation actuelle et expliquez pourquoi vous avez décidé de faire autrement. En toute bonne foi.

  

De William Coop

Segmenter et sélectionner les clients à reconquérir

Trop souvent négligée en France, la reconquête d’anciens clients, ou win back, a pourtant beaucoup d’atouts, notamment celui d’être moins chère et plus efficace que la conquête de prospects. Encore faut-il sélectionner les bons clients et employer les bons moyens.

La reconquête : plus rentable que le recrutement

Cinq à dix fois moins chère que le recrutement de nouveaux prospects et avec un taux de retour trois à quatre fois supérieur, la reconquête nécessite une parfaite connaissance du client.

Toutes les entreprises n’ont certes pas les mêmes intérêts en matière de reconquête. Les vépécistes sont par exemple connus pour y attacher beaucoup d’importance car ils entretiennent avec leurs clients une relation de long terme. Dans ce secteur, un compte n’est pour ainsi dire presque jamais fermé. Mettre en place une stratégie de reconquête client peut s’avérer payante et devrait se développer davantage à l’avenir. En effet, 15 à 25 % des clients en moyenne abandonnent une entreprise chaque année. Cela conduit à un renouvellement complet de la base de clientèle en l’espace de quatre à six ans.

Les clients perdus : une cible déjà connue

A bien des égards, la reconquête de clients en partance ou déjà partis est plus efficace et bien moins chère que la conquête, d’autant plus qu’elle permet de réduire le poids du recrutement dans la stratégie de l’entreprise ou de la marque, sans pour autant marcher sur ses plates-bandes.

Un ancien client est une personne dont on connaît les coordonnées, le comportement d’achat, voire même les raisons pour lesquelles il est parti. Ce qui signifie que l’on a toutes les cartes en main pour le séduire à nouveau, contrairement à un prospect. Dans l’ouvrage , Le marketing direct multicanal (Dunod 2006), on apprend ainsi que lors d’opérations de reconquête, les taux de retour sont trois à quatre fois plus élevés que ceux constatés à l’issue de campagnes de recrutement de nouveaux clients.

« La reconquête revient cinq à dix fois moins cher que le recrutement ». Un élément d’autant plus important pour les secteurs de la banque, assurance et télécom où le coût d’acquisition est particulièrement élevé.

« Il peut atteindre 300 à 400 euros pour une banque en ligne, 50 à 150 euros pour les télécoms » .

Un impact indirect sur l’opinion des consommateurs

Sans parler du fait que l’érosion de la clientèle influence également l’image de l’entreprise auprès des consommateurs par l’effet de bouche à oreille. Ainsi, précise-t-on dans le livre, un client mécontent qui part à la concurrence parle de son expérience négative à onze personnes en moyenne, qui parlent elles-mêmes à cinq autres personnes. Cela représente 66 personnes exposées à un message négatif sur une entreprise parmi lesquelles environ 25 % ne chercheront pas à devenir clients.

Quels indicateurs mettre en place pour savoir si une personne est toujours cliente de l’entreprise ? Vaut-elle vraiment la peine d’être relancée ? Autant de questions à se poser avant de chercher à reconquérir un client.

Tous les anciens clients ne sont pas bons à courtiser, soit parce que cela ne fonctionnera pas, soit parce qu’ils ne génèrent pas un chiffre d’affaires suffisamment important. Yan Claeyssen insiste sur le fait que, de manière générale, 20 % des clients font la majorité du chiffre d’affaires d’une entreprise. Il est donc primordial de les retenir en priorité.

 . Déterminer si un client est parti ou pas

La première étape de la reconquête consiste à déterminer des indicateurs pour savoir si un client est perdu ou sur le départ. Cela peut être une baisse de ses dépenses ou de la fréquence de ses achats. Selon Yan Claeyssen, s’il est facile pour les entreprises des secteurs tels que les télécoms, la banque ou encore l’assurance de déterminer si un client est parti grâce à la résiliation du contrat ou de l’abonnement, la chose est moins aisée dans le commerce ou la distribution. « Il faut avoir mis en place une segmentation ou un algorithme pour générer une alerte en cas d’absence prolongée d’un client, suivant un délai que l’on aura fixé. » L’entreprise devra alors déterminer à partir de quel moment un client est considéré comme parti. Par exemple le délai sera court dans la distribution de biens de consommation courante et plus long dans le prêt-à-porter.

Certaines entreprises utilisent des modèles prédictifs pour, d’une part, calculer la probabilité de départ en fonction du cycle de vie du client et, d’autre part, qualifier les raisons du changement de comportement.  A partir de dispositifs de recueil d’informations – gestion des réclamations clients, fréquence des achats…-, on peut mettre en place des méthodes permettant de voir si un client est proche du départ.

 . Choisir les clients à reconquérir

La seconde étape consiste à choisir qui l’on va reconquérir. On s’attachera donc à segmenter tout d’abord cette population d’anciens clients pour ensuite effectuer une sélection pertinente. Cette segmentation dépend tout naturellement du secteur, mais s’effectue avant tout sur le potentiel de chiffre d’affaires pour l’entreprise. On peut employer par exemple la technique RFM (récence, fréquence, montant), ou bien la méthode des déciles qui consiste à répartir les clients par segments de 10 % de la population en fonction de leur poids économique (consolidation des achats sur une période donnée qui est en général l’année.

Ensuite, on peut segmenter les clients en cinq catégories :

»  Les clients difficiles à gérer, compliqués à satisfaire, trop chers à fidéliser…

»  Ceux qui sont partis suite à un problème avec l’entreprise : relationnel, facturation, qualité de service…

» Les clients séduits par une proposition plus intéressante provenant de la concurrence.

»  Ceux que la concurrence a conquis à force de cadeaux, promotions…

» Les clients qui sont sortis de la zone de distribution géographique de l’entreprise.

Seuls les clients partis pour cause de problème avec l’entreprise ou bien séduits par une meilleure offre de la part de la concurrence, hors cadeaux, s’avèrent alors intéressants à reconquérir.

Les stratégies et supports de relance

Rien ne sert de courir, il faut partir à point. Un bon questionnaire est un passage obligé pour personnaliser votre offre de relance…

 . Identifier les raisons du départ

Avant d’envisager un dispositif de réactivation de compte, il faut se mettre à l’écoute du client pour connaître les raisons de son départ et faire une relance la plus personnalisée et pertinente possible. La relation avec la marque doit être traitée comme une relation de personne à personne. « Il ne faut pas répondre au départ d’un client directement par un message marketing, des réductions ou des coupons… Cela ne fonctionne pas. Il faut d’abord l’écouter. »

On enverra donc un questionnaire à la personne, par courrier ou e-mail. Dans le domaine du B to B ou du luxe, on choisira plus facilement un rendez-vous téléphonique ou en face-à-face, voire même une invitation à rencontrer un cadre de la société.

Par le biais du questionnaire ou de l’entretien, on déterminera les raisons du départ du client : défaut de qualité du produit, du service, problème relationnel, offre attractive d’un concurrent, problème de facturation, ancienne insatisfaction mal traitée… 50 % des abandonnistes répondent aux questions de l’entreprise, et 30 % expliquent ce qu’il faut faire pour regagner leur confiance. D’ailleurs, le fait même d’interroger un client parti lui donne l’impression qu’on l’écoute. Ce simple fait l’incite parfois à revenir. »

 . Une relance adaptée

Suivant les raisons évoquées par les anciens clients, on leur proposera une réponse adaptée : réadhésion, conservation des avantages liés à l’ancienneté, services différenciés, adaptation de l’offre moins contraignante… Il faut être patient, suivre le rythme du consommateur et ne pas chercher à conclure trop rapidement, garder une certaine distance et ne pas entrer trop vite dans son intimité. C’est pourquoi il faudra non seulement faire parvenir à la bonne personne la bonne offre, mais également au bon moment et sans faire d’erreur dans les informations.

Finalement, suivant les profils des ex-clients, on établira différentes stratégies de reconquête. Il s’agit d’identifier quelle offre est la plus efficace suivant les profils, quels médias employer, combien de tentatives effectuer ou encore à partir de quand le client est considéré comme totalement perdu. Un programme automatique de trois à quatre courriers de relance sera mis en place à partir d’un certain délai sans achat.

 Agnès le Gonidec, JDN Management

Prendre le micro, faire un discours ou intervenir en réunion…Rares sont ceux qui s’en sortent haut la main. Voici quelques recettes pour vous transformer en tribun. 

Prendre la parole en public reste un exercice difficile… Exercice d’autant plus difficile que l’intervenant n’a rarement voire jamais le droit de se louper. Les jugements de l’assistance sont rapides et la sanction d’une audience immédiate. La première des règles est de rester concentré sur les deux ou trois thèmes qui sont à développer. Plus facile à dire qu’à faire ! Un oubli et c’est souvent la panique. Face à ce sentiment incontrôlable, Pascal Vancutsem préconise l’image mentale. « Penser à quelque chose de positif, permet souvent de faire abstraction de cette montée subite de stress », explique le coach.

Une fois ce cap dépassé, imposez votre style. Debout, en mouvement, face à un paper board, l’interlocuteur doit avant tout capter l’attention de son public et faire passer son message. Enfin dernier point, partager et jouer sur l’émotion. L’émotion, c’est le maître mot d’une bonne intervention. « Faire adhérer et/ou faire réagir son public, comme le confie Pascal Vancutsem, est souvent la marque d’une intervention réussie. » Reste à passer de la théorie à la pratique et à se lancer sous le feu des projecteurs ou des projectiles !

Pascal Vancutsem, coach en stratégie personnelle

S’il y a eu un coup de tonnerre cette année dans les publications de management, c’était bien celui d’ »Objectif zéro-sale-con », de Robert Sutton. Son constat : ces personnalités nuisibles ne sont pas qu’une simple gêne au travail, elles grèvent véritablement la performance globale de l’entreprise. Se basant sur de récentes – et très sérieuses – recherches en management et en psychologie, il démontre comment les managers peuvent et doivent faire place nette dans leur entreprise.

Mais avant toute chose, Hervé Laroche, professeur de management à l’ESCP-EAP et préfacier de l’édition française, offre cette nécessaire mise en garde : « Si un respecté professeur de Stanford écrit sur les « sales cons », c’est que seul un vocabulaire direct permet de faire voir une réalité que les entreprises actuelles négligent plus ou moins délibérément. » Nous voilà prévenus !

Oubliez les «Überxuels», «Métrosexuels», et autre «Soccer Moms», place désormais à une nouvelle typologie de consommateurs: les «C-Types».

Ces catégories sont au nombre de neuf et sans le savoir elles vont vite se faire dévorer tout cru par les super «marketers» qui les tiennent déjà en joue.

Identifiée dans un tout nouveau livre* qui vient de sortir aux Etats-Unis, par Ron Rentel, fondateur de Consumer Eyes, la liste se veut représentative d’un panel élargi de la société. Chaque type de consommateur est incarné par des célébrités facilement identifiables par chacun d’entre nous.

Bienvenue donc aux «E-Litists» personnifiés par Al Gore, qui incarnent les écolos légers. Une classe plus attentive à sa consommation que les «Innerpreneurs» catégorie du « toujours en mouvement », réfléchis avant d’acheter, mais qui aiment les marques. Tout le contraire du «Middleman» qui gagne sa vie sans une réelle volonté de progresser, un fin connaisseur de la « Junk-food » et un joueur invétéré de jeux vidéo à l’image du Jackass Man, Johnny Knoxville.

La «Culture Crosser» est une personne libre de ses choix, représentée par la chanteuse Gwen Stéphani. Cette même Gwen serait capable de succomber pour un «Denim Dad» : homme moderne qui aspire à un équilibre vie privée et professionnelle sans concession, souvent sur le net et soucieux de partager un maximum de choses avec sa progéniture.

A moins que le «Denim» imagé par l’acteur Peter Saasgard ne se laisse attendrir par la «Ms Independent» : une carriériste sans concession, apôtre de la consommation et prête à prendre le contrôle de sa famille. Aux antipodes de la «Karma Queen», jolie appellation pour les femmes entre 40 et 50 ans, soucieuses de leur corps et de leur esprit avec une âme d’hippie bien présente. Leur consommation se doit d’être unique et originale..

A l’opposé de la Karma, avec un style des plus précieux, la Parentocrat est « la » mère de famille obsédée par ce qu’il y a de mieux pour ses enfants et peu importe le prix : meilleurs aliments, vêtements et activités en tout genre pour éveiller sa descendance déjà blasée. Une véritable Bree Van de Kamp en somme !

Et pour finir un segment qui n’est, lui, pas nouveau et qui découle d’un vrai phénomène de société : les «Geek Gods». Agé entre 20 et 35 ans, le Geek est avant tout un «addict» des nouvelles technologies. Fini le profil du boutonneux et de l’enfermement sentimental, il fait partager sa passion et s’avère plus qu’indispensable aujourd’hui dans un groupe d’amis.

Et si vous vous vous retrouvez dans différents profils à la fois, ne vous en étonnez pas, car il est très facile de passer d’une frontière à l’autre.

par Clouzard Gael, dans Influencia